Mi az, amit a cégről tudni érdemes, mi a fő profilja, milyen iparágban dolgozik és hol van jelen a mindennapi működésben az agilitás?

Az Adevinta Csoport 15 országban közel 7500 alkalmazottat foglalkoztató nemzetközi vállalat, és az eBay Classifieds Group felvásárlását követően egyben a világ legnagyobb apróhirdetési oldalait tömörítő szereplője. A kibővült cégcsoport 40 különböző digitális felületét havonta csaknem 3 milliárd látogató keresi fel. Hazai vállalata az Adevinta Hungary, mely két piacvezető márkával, a Jófogás.hu és a Használtautó.hu brandekkel, illetve 2010-től az Autónavigátor.hu online autós magazinnal van jelen a hazai e-kereskedelmi piacon.

Gubucz Eszter (CTO)	Sándorfy Patrik (Engineering Manager)

Patrik: Az agilitás az egész cégben jelen van, a top menedzsmenttől a programozókon át egészen a HR és Sales részlegekig. Az Adevinta meghatározott 5 fő viselkedést, ami követendő a cégcsoporton belül:

• Use your voice –» Hallasd a hangod!
• Grow through different perspectives –» Fejlődj a különféle nézőpontokon keresztül!
• Act for max impact –» Cselekedj a legnagyobb hatás érdekében!
• Experiment bravely –» Kísérletezz bátran!
• Win together, lose together –» Együtt nyerünk, együtt veszítünk

Ezek az elvek jól mutatják azt a gondolkodásmódot, amit igyekszünk követni a mindennapokban, és amitől nem csak a felszínen - struktúrában, ceremóniákon és egyéb divatos dolgokban - lesz jelen az agilitás, hanem a gondolkodásmódunkban is.

A Hasznaltauto.hu-n is agilis csapat dolgozik

Mitől sikeres szerinted az agilitás, az agilis gondolkodás nálatok?

Patrik: Ez egy bonyolult kérdés, hiszen a sikerességet nem lehet egy dimenzió mentén mérni. Egy cég sikeressége szerintem az alábbi három fontos dologból fakad:

• ügyfélelégedettség,
• a cég teljesítménye,
• és a munkavállalói hatékonyság.

 Az agilis módszertan egy eszköz a sok közül arra, hogy minél jobbak legyünk a fentiekben.

Szerintem nem is az a fontos, hogy az agilitás sikeres-e, hanem hogy az agilitás segíti-e a céget vagy hátráltatja. Számomra az agilitás pont azt jelenti, hogy legyünk kellően rugalmasak és alkalmazkodók, amivel meg tudjuk találni a megfelelő válaszokat a felmerülő problémákra és ezáltal pozitívan befolyásoljuk a cég eredményeit.

Az agilitás része az is, hogy akár adott esetben ne is legyünk (a könyv szerinti) agilisak, ha van más, jobb eszközünk, módszerünk. Fontos, hogy az agilitás nem cél, nem csodafegyver, hanem egy eszköz!

Eszter: Patrikot kiegészítve: attól lesz sikeres bármilyen módszertan, hogy képesek vagyunk megérteni, hogy mire van szükségünk, ehhez kiválasztani a módszertant, majd a saját cégünkre és igényeinkre formálni. Az “agilitás gondolkodás” önmagában semmit nem old meg anélkül, hogy képesek lennék szavakba / gondolatokba önteni, hogy mi is az a probléma, amit meg akarunk oldani.

Mi az a 3 legfontosabb terület, ahol érzékelhető pozitív hatása van az agilis működésnek?

Patrik:

• Csapatműködés: Még inkább autonóm működés a megfelelően lefektetett keretek között.
• Tervezés: Az agilis folyamatnak köszönhetően a tervezési fázisban folyamatosan teszteljük az ötleteinket és MVP-kre törekszünk, hogy gyors visszacsatolást kapjunk, beválnak-e.
• Innováció: Azt valljuk, hogy a cég bármelyik dolgozójának lehet jó ötlete és ha kellően alá van támasztva, ezek meg is tudnak valósulni. Legyen itt szó akár a belső folyamataink javításáról, vagy egy új fejlesztésről, amivel az ügyfeleink lesznek gazdagabbak.
  

Eszter:

• Gyors döntéshozatal: Ami nekem a legfontosabb az az, hogy képesek vagyunk gyorsan (is) meghozni fontos döntéseket,
• Gyors irányváltás: nem félünk változtatni a célokon, ha úgy látjuk, hogy a piaci környezet változása miatt most már másra van szükség. Harmadikat nem tudok mondani :)
  
  

Kinek való és kinek kevésbé szerinted ez a működési mód vagy gondolkodás?

Patrik: Szerintem a mai világban legtöbb helyen alkalmazhatók az agilis alapelvek. Pont ez a lényege, hogy adott szituációkra gyorsan és jól lehessen reagálni. A szoftverfejlesztésből indult a módszertan, de megfelelően lehetne illeszteni egyes részeit akár egy vendéglátóipari egység működésében is. Űrrakétát azért nem terveznek teljesen agilisen. :)

Eszter: Személyekről beszélünk, vagy iparágakról? Bármelyiket is nézzük, nem tudnék olyan személyiséget, vagy iparágat mondani, ahol a gondolkodásmód ne tudna hasznos lenni, de nem való mindenkinek. Autóiparban és a vasútnál is találkoztam már agilis módszertannal/gondolkodással, természetesen eltérő mértékben, de vegytisztán úgysem lehet sehol megtalálni a világban. Az űrrepülésben a SpaceX tudomásom szerint elég sok dolgot implementált :) Ésszel kell alkalmazni, és akkor jó lesz.

Hogyan fér meg egymás mellett a hagyományos lineáris vezetés és az agilis működési mód?

Patrik: Ez egy jó kérdés. Úgy gondolom, hogy mindennek megvan a helye, még egyfajta hibrid lineáris és agilis működésnek is. Ahogy korábban is mondtam, mindig adott szituációt mérlegelve érdemes eldönteni, milyen módon essünk neki egy problémának és mi működhet egy adott cégstruktúrában. A személyes véleményem, hogy mindig kell valami kontroll és felelősségvállalás, bármennyire is az autonóm működésre törekszünk.

Fontos továbbá, hogy a megfelelő felelősségek el legyenek osztva a különböző szerepkörök között. Ehhez jön még a bizalom építése, ami segít abban, hogy a lineáris vezető folyamatosan tudjon átadni feladatokat a csapattagoknak.

Eszter:  Részemről azt gondolom, hogy az agilis működési módban is megvan a helye a lineáris vezetés egyes elemeinek, pénzügyi döntések, felelősség és pénzügyi információk klasszikusan a vezetőnél futnak össze (láttam már ellentétes példát, de az nem multi volt),  igenis van olyan, hogy nincs kompromisszum a csapat tagjai között, vagy a kompromisszum keresése túl sokáig tart, ilyenkor jól jön az, ha valaki kicsit besegít, segít egy lépéssel távolabbról szemlélni a problémát, és felvállalja a kellemetlen döntéseket.

Egy vezetőnek, dolgozzon bármilyen környezetben, elemi érdeke erősíteni a csoportjában az oldalirányú kommunikációt és az autonómiát, hiszen így rengeteg operatív feladatot tud ledobni magáról, és van ideje stratégián dolgozni. Minél érettebb egy csoport, annál kevésbé van szükség lineáris vezetésre, de azért lássuk be, hogy egyetlen csoport/csapat sem alakul meg úgy, hogy már minden fantasztikus.

Ha 3 szóval kellene jellemezni az agilis gondolkodást, akkor melyik 3 szót választanád?

Patrik:

• Rugalmasság: új lehetőség vagy döntés esetén rugalmasan kell alkalmazkodni az új irányhoz, és akár átpriorizálni a projekteket
• Kommunikáció: enélkül megállhatnak dolgok, vagy félreértések miatt feleslegesen dolgozhat a csapat olyan dolgon, amire már nincs is szükség
• Átláthatóság (Transzparencia): nagyon kell ahhoz, hogy a csapatok és a vezetők megfelelő döntéseket hozzanak és lássák, hol kell beavatkozni. Ehhez nagyon fontosak a ceremóniák, a dokumentáció és a különböző eszközök (pl. Jira, Confluence vagy Google Doc/sheet)
  

Eszter: Patrik a legjobb szavakat választotta, talán még az együttműködést fűzném hozzá.

Végezetül mit (milyen motiválót) üzensz azoknak, akik vagy csak még tervezik, vagy még az elején vannak ennek az útnak és nehézségekkel küzdenek?

Patrik: Sok sikert! Az átállás és az út nem lesz egyszerű, de megéri. Amit tanácsolnék, hogy ne várjanak csodát tőle már az elején, mert hozzáállásban kell átállni minden munkavállalónak és ez időigényes. Lesznek olyanok, akiknek nem tetszik majd, és emiatt váltanak munkahelyet. Érdemes először a “tankönyv” szerint nekivágni es elkezdeni hozzászokni az új működéshez, és már az elején figyelni kell ki_, hogyan reagál a változásokra. Biztosan nem fog elsőre jól menni, de a visszacsatolás rituálék során (pl: retro, 121) a gyűjtött tapasztalatok alapján el lehet majd kezdeni beépíteni es személyre szabni a cég új működését.

Eszter: Nincs konzerv módszertan, amit felnyitva egy csapással megoldódnak a cég problémái. Egyetlen módszertan és tanácsadó cég sem menti meg attól a cég vezetését / kollégákat, hogy átgondolják, hogy mik a problémák, mi okozza ezeket a problémákat, és mélyen magukba nézve rákérdezzenek, hogy tényleg megoldást akarnak ezekre, vagy csatlakozni azon vállalatok immár népes táborához, akik azt mondják, hogy agilisan működnek, de valójában az egyes szervezeti egységek átnevezésén és némi átalakításon kívül az értékrend és a gondolkodás nem változott.

Ezen kívül szerintem elengedhetetlen, hogy legyenek olyan vezetők is a szervezetben (minden szinten), akiknek van valós tapasztalata egy ilyen környezetben való működésről. Lead by example.

Ja, és sok sikert, meg kitartást, az a természetes, hogy az elején nehéz :)

Mi az, amit a cégedről tudni érdemes, mi a fő profilja, milyen iparágban dolgozik és hol van jelen a mindennapi működésben az agilitás?

Hazai infokommunikációs nagyvállalatnál, az Invitech ICT Solutions Kft-nél dolgozom (~600 fő), széles körben biztosítunk informatikai és telekommunikációs szolgáltatásokat hazai közép- és nagyvállalatoknak, energetikai és közműcégektől, a kereskedelmi és szállítmányozási cégeken át, egészen a pénzügyi szektorig és közintézményekig.

Az agilis gondolkodásmód 2020-ban az IT Igazgatóságan vetette meg a lábát, és terjedt el viszonylag rövid idő alatt – ma már nincs olyan IT projekt, amit ne az agilis értékrend és gondolkodásmód mentén terveznénk – kiviteleznénk és menedzselnénk. Ennek (hisz ezért is csináljuk) megvan az eredménye a cégen belül (kiszámíthatóság, transzparencia, folyamatos kommunikáció a megrendelővel, early feedback, folyamatos haladásélmény stb), és már több terület is elkezdett nyitni az agilis működés felé, és beszélgetéseket kezdeményezni arról, miként támogathatná őket is az ügyfélkiszolgálás értékének növelésében és céljaik elérésében   

Mitől sikeres szerinted az agilitás, az agilis gondolkodás nálatok?

Nehéz kérdés. Mikor mondjuk egyáltalán azt az agilitásra, hogy sikeres? A gondolkodást nem tudjuk mérni, így találni kell objektívebb mérőszámot vagy mérőszámokat, és ezek alapján lehet azt mondani, hogy X érték felett sikeres az agilitás, alatta nem?  

Az egész agilis koncepció a continuous improvement (CI) elvén alapszik – de ezt nem lehet rákényszeríteni a csapatokra, a self – improvement igényének (ami a CI alapja) belülről kell jönnie.

Azt gondolom nálunk ebben rejlik az agilitás és agilis gondolkodásmód sikere, hogy a csapataink folyamatosan reflektálnak a saját működésükre és folyamataikra, az elért sikereikre, és a tovább-fejlődési lehetőségekre.  Az a szemléletmódváltás (ami egyben kultúraváltozás is), hogy ne másoktól (pl. a funkcionális vezetőtől, vagy projekt menedzsertől) várják, hogy megmondják mit csináljanak (másképp) persze nálunk sem ment egyik napról a másikra, egy hosszabb folyamat volt, melyet következetesen építettünk és mára odáig jutottunk, hogy belülről jövő szükségletük, hogy egyre jobbak és jobbak legyenek. A retrospective a legkedvesebb, kedvencebb ceremóniája a csapatoknak!

Ezzel egyáltalán nem szeretném azt állítani, hogy nem kellenek mérőszámok! Kellenek, és mi is használunk jópárat – azonban fontos, hogy ezek nálunk nem abszolút számok, pl. ha a velocity (sebesség) 20 akkor az jó vagy nem jó. Ezek a számok mindig beszélgetések alapját kell, hogy képezzék, és soha nem abszolút értékként kell, hogy értékeljük.

Mi az a 3 legfontosabb terület, ahol érzékelhető pozitív hatása van az agilis működésnek?

1. Ügyfél- és értékközpontúság: sikerült a reaktív, beszállító IT-ból, partneri IT szintre lépnünk, aki „ott van” az üzletnél, együtt gondolkodik és szorosan együttműködik vele, így azt szállítja le, aminek az üzletnek / ügyfélnek valóban szüksége van és ami a számára a legnagyobb értéket jelenti.

2. Transzparencia és kommunikáció: Nem csak csapaton belül, hanem az ügyfél oldal felé is folyamatos a transzparenciánk, hogy min dolgozunk, meddig és mikor kapják meg. Nem csak sprintek közötti, hanem sprint alatti rendszeres kommunikáció és demo biztosítja, hogy a timebox végén azt szállítsuk le, amire az ügyfélnek valóban szüksége van. Agilis csapaton belül is teljes a transzparencia – ezzel sokkal kiegyenlítettebbé tudtuk tenni a munkaterheltséget, láthatóvá vált hol vannak szabad kapacitások, csökkent az egyszemélyi függőség, és mindenkinek egyértelmű, hogy mi a feladat az adott sprintcél eléréséhez.

3. Rendszeres szállítás, folyamatos haladásélmény: elhúzódó, alacsony ügyfélelégedettséget hozó szállítások helyett 2-3-4 hetes timeboxokban szállítjuk le a termék inkrementumokat, ami kiszámíthatóvá, megbízhatóvá tette a kapcsolatunkat a megrendelőinkkel. Folyamatos a haladásélményük, a korai feedbackek menetközben beépítésre kerülhetnek – így is maximalizálva a leszállításra kerülő ügyfélértéket.

Kinek való és kinek kevésbé szerinted ez a működési mód vagy gondolkodás?

Szervezeti szinten a gyors, rugalmas reagálás a sokszor kiszámíthatatlanul érkező, és komplex környezeti változásokhoz elengedhetetlen. Aki nincs berendezkedve arra, hogy gyorsan tudjon alkalmazkodni, változtatni a célok elérésének módján az inkább előbb, mint utóbb marad le és esik ki a játékból. Ha a csapatunk ügyfeleinek igényei változnak (ami biztos, max nem vesszük észre), sőt ezek a változások egyre gyakrabban következnek be (hisz körülöttük is turbulensen változik a környezet) akkor bizonyosan kell egy olyan módszertan / eszköz, ami képessé tesz minket a gyors reagálásra – mert azért abban is elég biztosak lehetünk, hogy nem az ügyfél fog alkalmazkodni.

Az egyén szintjén az agilis működési mód és gondolkodás esetén erőteljesen megjelenik az ownership, a belső drive szükségessége, és egy nem agilis működésmódhoz képest jóval nagyobb a felelősségvállalás és szabadságfok. Egy olyan csapatban, ahol eddig mikromenedzsment volt, a vezetői utasítások szolgai követése volt az elismert működési mód - kis túlzással zéro szabadságfokkal és autonómiával -, ott ez gyakorlatilag értelmezhetetlen az egyénnek.

Nálunk a „lehetőség és felelősség párban jár” már egy mottóvá vált. Aki tud élni az agilis működésmód biztosította nagyobb szabadsággal és ezzel járó nagyobb felelősséggel, annak új perspektívák, a motiváció újabb, magasabb szintjei nyílnak meg. Ez a működésmód nagyfokú transzparenciát is hoz a csapatok működésében. Nagyon gyorsan kiderül, hogy kik az „utazók” a csapatban, ki mennyit tesz hozzá a csapat eredményeihez - ez bizony felszínre hoz feszültségeket is –, így nekik nem annyira kedvez ez a működésmód.

Ott, ahol kiszámítható a környezet, nem vagy csak minimálisan változnak az ügyfél igények és az ügyfélnek nyújtott érték maximalizása nem cél, ott nem valószínű, hogy az agilis munkaszervezés a legjobb eszköz a stratégiai célok eléréséhez.

Hogyan fér meg egymás mellett a hagyományos lineáris vezetés és az agilis működési mód?

Ritkán látni vegytiszta agilis szervezeteket – vannak, de Magyarországon nem ez a jellemző. Nálunk is megmaradtak a funkcionális vezetői pozíciók és „vállapok”.  

Azonban arról nagyon fontos beszélgetni, hogy miként tevődnek át az egyes súlypontok a funkcionális vezetőnél egy agilis környezetben. Hogy beszélgessünk velük arról, nekik mit tud adni ez a működésmód  és ne csak azt lássák benne mi az amit elvesz tőlük ((mikro)menedzsment, ellenőrző funkciók, feladatok kiosztása és számonkérése stb.) Ne a partvonalról nézzék, hogyan fociznak mások az agilis focipályán, passzoljunk nekik is, és legyen nekik is szerepük és felelősségük az agilis értékteremtésben.

Ha 3 szóval kellene jellemezni az agilis gondolkodást, akkor melyik 3 szót választanád?

• Kísérletező
• Megújuló
• Értékközpontú

Végezetül mit (milyen motiválót) üzensz azoknak, akik vagy csak még tervezik, vagy még az elején vannak ennek az útnak és nehézségekkel küzdenek?

Az agilitás nem varázspor, mégcsak nem is lehet találni rá „10 lépés, hogy a szervezeted / csapatod agilis legyen” how-to -t, amit, ha akkurátusan végig viszel, akkor utána mindenki IS agilis gondolkodású lesz. Az agilis guideline -ok nagyon hasznos kiinduló alapok, de mindig keressétek azokat a módozatokat, amelyek nektek és az ügyfeleiteknek a legjobb és legértékesebb. Merjetek megkérdőjelezni és kísérletezni!

Akár még csak tervezitek, akár már elindultatok és nehézségekkel küzdötök, beszéljetek arról rendszeresen

• Mi a szervezet / csapat célja, hová szeretnétek eljutni?
• Honnan veszitek majd észre, hogy ott vagytok? Az ügyfeleitek mit fognak ekkor tapasztalni?
• Végül mindebben hogyan lehet az egyik leghasznosabb támogató eszközötök az agilitás?

Talán még egy utolsó gondolat: tök oké, hogy nem látod, hogy mik a folyamat konkrét lépései elejétől a végéig. Maga az agilis átállás is agilis kell, hogy legyen. Elegendő, ha azt látod, hogy megvalósítsátok, amiért vagytok a mindennapi működésetekben, mi az, amit egy következő időszakban el kell érnetek? Ez nem az a folyamat, ami egyszercsak lezajlik és onnantól kezdve nincs vele dolog, elértük, ott vagyunk. Kicsit olyan, mint a házasság - az esküvő itt sem egy út vége, amivel elértük Nirvánát és innen a szivárvány tetején ülünk és lóbáljuk a lábunkat. Egy nagyon fontos mérföldkő, amit - ahogy kell - meg is ünneplünk, de a java még csak ezután jön.

Ahogy formálódik két ember, változnak a prioritásokigények, úgy kell újra és újra közös megállapodásokat hoznunk, fejlődünk saját akaratból és a másik által, azért, hogy ez a kapcsolat legyen a legjobb hely számunkra. Csakúgy, mint az agilis fejlődési utunk során újra és újra beszélgetünk a korábban kötött közös megállapodásainkról, hogy azok még továbbra is a közös céljainkat szolgálják-e és ezzel együtt újra és újra emlékeztetjük magunkat a közös célokra: miért csináljuk és miért érdemes csinálni.

Arról sokat hallani, hogy az agilitás jól működik IT vállalatoknál, vagy IT-s csapatoknál, de a szkeptikusok szerint más iparágban pl. gyógyszeripar, gyártás, repülőipar, stb. ez biztos nem működik. 

Ezzel szemben az "agilis hívők" szerint az agilitás mindenhol működik és mindenhol csodaszer tud lenni - azért ez, mint minden túlzás, biztos nem így van. 

Viszont vannak jó példák. Pozitív példák.

VADÁSZREPÜLŐGÉPET AGILISAN?

Egy nagyon pozitív példa a Saab által gyártott JAS 39E Gripen. Nem lehet azt mondani, hogy egy sima kis, IT probléma.

Egy picit komplexebb szerkezet, mint a cégünk CRM rendszere.

Mint minden katonai eszköz, vagy repülő ennek a fejlesztése és gyártása iszonyatosan drága és hosszú. Természetes, hogy folyamatosan sokan, sokat gondolkoztak azon, hogy hogyan is lehetne ezt gyorsabban és olcsóbban elkészíteni. Az nem lehet, hogy ez mindig ilyen drága és lassú legyen! Kell valamilyen más út legyen!

Erre a Saabnál átalakították a teljes tervezést, gyártást agilis alapokra és elképesztő eredményeket értek el:

Azaz a konkurens F-35-höz képest 10-ed annyi költségből elkészítették a világ legköltséghatékonyabb katonai repülőgépét! És 6 havonta kerülnek ki újabb és újabb fejlesztések. Ez azért eléggé jól mutatja az agilis működés hatékonyságát.

A Saab már 10 évvel korábban elkezdett kisebb (szoftverfejlesztői) csapatokban agilis elvek szerint dolgozni - ezzel is tesztelve, hogy ez a módszer valóban hozza-e az elvárt eredményeket. Alapvetően a Scrum módszertant követték, de a folyamatos továbbfejlesztések során egyre jobban eltértek ettől a saját tapasztalataik és szükségleteik alapján.

VILÁGOS CÉLOK + ELKÖTELEZŐDÉS = HATÉKONYSÁG

A Saab arra jött rá, hogy ha világosak a célok és elkötelezettek a csapatok, akkor nagyban növekszik a hatékonyság is.

Amikor elkezdték az új Gripen E fejlesztését, a folyamat minden lépésében és minden szintjén (hardver, szoftver, repülőgépszerkezet) áttértek az agilis működésre.  Az egyes csapatok nem pontosan ugyanúgy működnek - kaptak szabadságot abban, hogy milyen eszközöket, milyen mértékben használnak. 

Fontos változás volt továbbá, hogy ahol lehetséges, ott a döntéseket levitték a csapatok szintjére. A csapatok mind folyamat, mind technikai szempontból fel voltak hatalmazva arra, hogy döntéseket hozzanak, átszervezzék a működésüket, testre szabják az agilis keretrendszerüket. Ennek következtében nagyban megnőtt a csapattagok felelősségvállalása és elköteleződése is - ami nagyban szükséges a sikeres működéshez.

Az agilis működésben arra törekedett a Saab, hogy minden csapatnak mindig világos legyen, hogy mi a vágyott eredmény, amit el kell érniük. Nem az elvárt eredmény, hiszen az nagyban korlátozza a kreatív probléma megoldást, ha pontosan meg van mondva, hogy mit és hogyan kell megcsinálni.

Minden csapat tisztán kell lássa a végcélt, de van szabadsága abban, hogy kiválassza az oda vezető utat.

1000+ MÉRNÖK SZINKRONIZÁLÁSA

A Gripen E fejlesztésében több mint 1000 mérnök vett részt, több mint 100 csapatban, amelyek egy egységes ritmusban dolgoztak. Minden csapat 3 hetes sprintekben dolgozott és mindegyik sprint ugyanazon a napon kezdődött és ért véget. 

Annak érdekében, hogy ezt az óriási szervezetet és a komplex terméket kézben lehessen tartani, szükség volt arra, hogy rendszeresen szinkronizálják az egyes sprinteket. Ezért az óriás projekt terv a következő szintekből állt:

• Fejlesztési Fázis: Ez egy jól meghatározott funkcionális cél a következő teszt repülőgép verzió eléréséhez
• Inkremensek: A Fejlesztési Fázisok negyedéves Inkremensekre vannak bontva, amik kisebb funkcionális és termék szintű leszállítandókat tartalmaznak
• Sprintek: Egy Inkremens 4 darab 3 hetes sprintet foglal magába

Mivel egy ekkora és ilyen bonyolult termék fejlesztésénél a legnagyobb nehézségek az egyes részeredmények integrációjánál szoktak előjönni, ezért a Saab azt az utat választotta, hogy akár hetente is kiadott résztermékeket és ezáltal rendszeresen kapott visszajelzést a termékre és az integrációra vonatkozóan.

PRIORIZÁLÁS

Az Inkremensek és a Sprintek egy nagyon jól kiszámítható ritmust adtak a működésnek, de ez még messze nem a legnagyobb kihívás egy ilyen fejlesztésnél, hiszen mindig sokkal több feladat van, mint amekkora kapacitás. Akkor most melyik feladatot is kell megoldani?

Ebben segít a priorizálás. Ez határozza meg, hogy mik a következő megoldandó feladatok és mik az üzletileg leghasznosabb, legértékesebb funkciók amit a következő iterációban meg kell valósítani.

A Product Ownerek (termék felelősök) a folyamatosan sorrendben tartott Product Backlogban (termék teendőlista) kezelték és követték az elvégzendő feladatokat. Ezt rendszeresen egyeztették a többi csapattal, a és a vezetőséggel is, hogy folyamatosan a megfelelő prioritással és a többi mérnökkel szinkronban haladjanak.

Fontos cél volt, hogy a következő sprint tervezésére a Product Backlog már priorizáltan és egyértelműen tartalmazza az elvégzendő feladatokat, így a csapatoknak mindig világos volt, hogy éppen mi a következő feladat.

FOLYAMATOS FEJLŐDÉS

A Kaizen (a japán folyamatos fejlődés) módszertana már régóta használatos a gyártásban. A Saab azt tűzte ki célul, hogy ehhez hasonlóan a fejlesztési folyamatban is nagyon szigorúan fogja venni a rendszeres visszajelzések és fejlődés rendszerét. Erre a Scrum is kínál egy eszközt: ez a Retrospective.

A Retrospective-et minden sprint végén tartottak – ez teszi lehetővé, hogy a csapat rendszeresen megvizsgálja, hogy mi ment jól, mit kell máshogy csinálni, mit kell elkerülni, stb.

Évek során ezt a módszert a Saab továbbfejlesztette és már nem csak csapat szintjén végzett Retrospective-et, hanem a csapatokon keresztül. A Retrospective-nek is lett Retrospective-je. Ennek során értékelik a az egyes csapatok visszajelzéseit, a közös problémákat, a menedzsment szempontjait és a kommunikációs problémákat.

Ami sokat segített a folyamatos fejlődésben, hogy a megrendelőt képviselő pilóták is ugyanazon a helyen voltak fizikailag, ahol a mérnökök, így ők is nagyon gyorsan tudtak, azonnali visszajelzést adni arról, hogy ami eddig elkészült, az jó-e?

ÖSSZEFOGLALVA

Amint a végeredménybő is látszik, az agilis elvekkel (gondolkodással), valamint a Scrum eszközeinek testreszabásával, a Saab nagyot lépett előre a katonai repülőgép fejlesztés terén és hatalmas mértékben javított a hatékonyságán és versenyképességén.

Mivel ez a Blog az agilis SIKERTÖRTÉNETEKRŐL szól, nyilván felmerül a kérdés, hogy oké, de akkor mi alapján is mérjük a sikerességet. Mert ez lehet szubjektív (nekem tetszik vagy a főnöknek jó így), vagy lehet nagyon objektív is (KPI-ok alapján, pl. leszállított story / ember / hó / bármi..). 

Mint általában sok esetben itt is jó, ha nem a nulláról indulunk, hanem nézzük csak meg, hogy mit is mondanak mások, akik már régóta foglalkoznak az agilitással. Ehhez egy jó forrás a 15th Annual State of Agile Report (https://digital.ai/resource-center/analyst-reports/state-of-agile-report), amely több mint 4000 válasz alapján készítette el az elemzését. 

Ezek szerint világszerte a vállalatok az alábbi fontosabb szempontok alapján mérik a saját Agilis átalakulásukat:

Ami nagyon érdekes és mindenki számára megfontolandó, hogy nem technikai, IT-s mérőszámok vannak a lista elején! Nem az a legfontosabb, ha működik az agilis csapat (ez nem a cél, hanem csak au eszköz!), vagy kevés a hiba, vagy vannak technikai sprintek is, meg a fejlesztők jobban tudnak dolgozni, stb.

A lényeg az ÜZLETI ÉRTÉK és az ÜZLETI ELÉGEDETTSÉG, az ÜZLETI CÉLOK elérése. Nagyon fontos tanulság a különböző technikai csapatoknak, hogy már rég nem elég szakmailag magas színvonalon dolgozni, hanem nagyon jól ISMERNI kell az üzletet és a megfelelő értékteremtéssel foglalkozni!

Egyelőre még találtunk részletes magyarországi elemzést erre vonatkozóan (lehet csinálni kell egyet!), ezért most világméretű kitekintés következik. Mennyire is sikeresek az Agilis projektek?

A Standish Group Chaos Study 2020 alapján ennyiszer valószínűbb, hogy egy Agilis projekt sikeres lesz, mint a hagyományos Vízesés alapú. Nem rossz, hm? Persze, mihez képest? De menjünk tovább.

Aki nem ismeri őket, érdemes tudni, hogy a Standish Group 25 éve gyűjti technológiai projektek adatait, és az első Chaos Study 1994-es megjelenése óta (akkor agilitás sem volt még sehol sem!) 50,000 technológiai projekt adatait gyűjtötték össze és elemezték ki.

Na, de mi alapján mérik a projekt sikerességét? Ebben a projekt menedzsment társadalom is általában megosztott és nagyon sokáig a PM szentháromságot vették alapul. Tudjuk: Idő-Költség-Terjedelem (On Time, On Budget, On Scope). A profik már persze a Minőséget is belecsempészték, mert azért az sem mindegy ám. Ezt is meg tudjuk mutatni milyen.

A modern korban, azonban (helyesen) a projekt sikerének mérése, már szofisztikáltabb lett, hiszen azért pl. az sem árt, ha az ügyfél a végén elégedett, nem? Vagy egyszerűsíthetnénk is és mondhatnánk, hogy senkit nem érdekel a költség, scope, idő, stb. elég ha a megrendelő elégedett (hiszen elértük azt ami neki fontos, és lehet hogy csúsztunk, meg többe került, de emiatt meg nem lett szomorú!)

Visszatérve a Standish Group az alábbi szempontok alapján értékeli a projekt sikerességét:

• On Time: időben
• On Budget: pénzben
• On Target (scope): megfelelő funkcionalitással
• On Goal: elérte a célját
• Value: megfelelő értéket teremt
• User satisfaction: a felhasználó (megrendelő) sikeresnek ítéli meg

Ezen paraméterek és kb. 50,000 projekt értékelés alapján a következő arányok jöttek ki.

Azaz az Agilis projektek 3x valószínűbb, hogy sikeresek lesznek. Ha ezt tovább bontjuk projekt méret szerint, ismételten érdekes dolgokat látunk.

Ezek szerint akkor nagyon sok Agilis sikertörténet kell legyen, és mindenki azon nyomban álljon át Agilis működésre! A számok mégsem hazudhatnak!

Aki benne van a 42%-ban (azaz sikeres agilis projektet zárt) írjon!