Arról sokat hallani, hogy az agilitás jól működik IT vállalatoknál, vagy IT-s csapatoknál, de a szkeptikusok szerint más iparágban pl. gyógyszeripar, gyártás, repülőipar, stb. ez biztos nem működik. 

Ezzel szemben az "agilis hívők" szerint az agilitás mindenhol működik és mindenhol csodaszer tud lenni - azért ez, mint minden túlzás, biztos nem így van. 

Viszont vannak jó példák. Pozitív példák.

VADÁSZREPÜLŐGÉPET AGILISAN?

Egy nagyon pozitív példa a Saab által gyártott JAS 39E Gripen. Nem lehet azt mondani, hogy egy sima kis, IT probléma.

Egy picit komplexebb szerkezet, mint a cégünk CRM rendszere.

Mint minden katonai eszköz, vagy repülő ennek a fejlesztése és gyártása iszonyatosan drága és hosszú. Természetes, hogy folyamatosan sokan, sokat gondolkoztak azon, hogy hogyan is lehetne ezt gyorsabban és olcsóbban elkészíteni. Az nem lehet, hogy ez mindig ilyen drága és lassú legyen! Kell valamilyen más út legyen!

Erre a Saabnál átalakították a teljes tervezést, gyártást agilis alapokra és elképesztő eredményeket értek el:

Azaz a konkurens F-35-höz képest 10-ed annyi költségből elkészítették a világ legköltséghatékonyabb katonai repülőgépét! És 6 havonta kerülnek ki újabb és újabb fejlesztések. Ez azért eléggé jól mutatja az agilis működés hatékonyságát.

A Saab már 10 évvel korábban elkezdett kisebb (szoftverfejlesztői) csapatokban agilis elvek szerint dolgozni - ezzel is tesztelve, hogy ez a módszer valóban hozza-e az elvárt eredményeket. Alapvetően a Scrum módszertant követték, de a folyamatos továbbfejlesztések során egyre jobban eltértek ettől a saját tapasztalataik és szükségleteik alapján.

VILÁGOS CÉLOK + ELKÖTELEZŐDÉS = HATÉKONYSÁG

A Saab arra jött rá, hogy ha világosak a célok és elkötelezettek a csapatok, akkor nagyban növekszik a hatékonyság is.

Amikor elkezdték az új Gripen E fejlesztését, a folyamat minden lépésében és minden szintjén (hardver, szoftver, repülőgépszerkezet) áttértek az agilis működésre.  Az egyes csapatok nem pontosan ugyanúgy működnek - kaptak szabadságot abban, hogy milyen eszközöket, milyen mértékben használnak. 

Fontos változás volt továbbá, hogy ahol lehetséges, ott a döntéseket levitték a csapatok szintjére. A csapatok mind folyamat, mind technikai szempontból fel voltak hatalmazva arra, hogy döntéseket hozzanak, átszervezzék a működésüket, testre szabják az agilis keretrendszerüket. Ennek következtében nagyban megnőtt a csapattagok felelősségvállalása és elköteleződése is - ami nagyban szükséges a sikeres működéshez.

Az agilis működésben arra törekedett a Saab, hogy minden csapatnak mindig világos legyen, hogy mi a vágyott eredmény, amit el kell érniük. Nem az elvárt eredmény, hiszen az nagyban korlátozza a kreatív probléma megoldást, ha pontosan meg van mondva, hogy mit és hogyan kell megcsinálni.

Minden csapat tisztán kell lássa a végcélt, de van szabadsága abban, hogy kiválassza az oda vezető utat.

1000+ MÉRNÖK SZINKRONIZÁLÁSA

A Gripen E fejlesztésében több mint 1000 mérnök vett részt, több mint 100 csapatban, amelyek egy egységes ritmusban dolgoztak. Minden csapat 3 hetes sprintekben dolgozott és mindegyik sprint ugyanazon a napon kezdődött és ért véget. 

Annak érdekében, hogy ezt az óriási szervezetet és a komplex terméket kézben lehessen tartani, szükség volt arra, hogy rendszeresen szinkronizálják az egyes sprinteket. Ezért az óriás projekt terv a következő szintekből állt:

• Fejlesztési Fázis: Ez egy jól meghatározott funkcionális cél a következő teszt repülőgép verzió eléréséhez
• Inkremensek: A Fejlesztési Fázisok negyedéves Inkremensekre vannak bontva, amik kisebb funkcionális és termék szintű leszállítandókat tartalmaznak
• Sprintek: Egy Inkremens 4 darab 3 hetes sprintet foglal magába

Mivel egy ekkora és ilyen bonyolult termék fejlesztésénél a legnagyobb nehézségek az egyes részeredmények integrációjánál szoktak előjönni, ezért a Saab azt az utat választotta, hogy akár hetente is kiadott résztermékeket és ezáltal rendszeresen kapott visszajelzést a termékre és az integrációra vonatkozóan.

PRIORIZÁLÁS

Az Inkremensek és a Sprintek egy nagyon jól kiszámítható ritmust adtak a működésnek, de ez még messze nem a legnagyobb kihívás egy ilyen fejlesztésnél, hiszen mindig sokkal több feladat van, mint amekkora kapacitás. Akkor most melyik feladatot is kell megoldani?

Ebben segít a priorizálás. Ez határozza meg, hogy mik a következő megoldandó feladatok és mik az üzletileg leghasznosabb, legértékesebb funkciók amit a következő iterációban meg kell valósítani.

A Product Ownerek (termék felelősök) a folyamatosan sorrendben tartott Product Backlogban (termék teendőlista) kezelték és követték az elvégzendő feladatokat. Ezt rendszeresen egyeztették a többi csapattal, a és a vezetőséggel is, hogy folyamatosan a megfelelő prioritással és a többi mérnökkel szinkronban haladjanak.

Fontos cél volt, hogy a következő sprint tervezésére a Product Backlog már priorizáltan és egyértelműen tartalmazza az elvégzendő feladatokat, így a csapatoknak mindig világos volt, hogy éppen mi a következő feladat.

FOLYAMATOS FEJLŐDÉS

A Kaizen (a japán folyamatos fejlődés) módszertana már régóta használatos a gyártásban. A Saab azt tűzte ki célul, hogy ehhez hasonlóan a fejlesztési folyamatban is nagyon szigorúan fogja venni a rendszeres visszajelzések és fejlődés rendszerét. Erre a Scrum is kínál egy eszközt: ez a Retrospective.

A Retrospective-et minden sprint végén tartottak – ez teszi lehetővé, hogy a csapat rendszeresen megvizsgálja, hogy mi ment jól, mit kell máshogy csinálni, mit kell elkerülni, stb.

Évek során ezt a módszert a Saab továbbfejlesztette és már nem csak csapat szintjén végzett Retrospective-et, hanem a csapatokon keresztül. A Retrospective-nek is lett Retrospective-je. Ennek során értékelik a az egyes csapatok visszajelzéseit, a közös problémákat, a menedzsment szempontjait és a kommunikációs problémákat.

Ami sokat segített a folyamatos fejlődésben, hogy a megrendelőt képviselő pilóták is ugyanazon a helyen voltak fizikailag, ahol a mérnökök, így ők is nagyon gyorsan tudtak, azonnali visszajelzést adni arról, hogy ami eddig elkészült, az jó-e?

ÖSSZEFOGLALVA

Amint a végeredménybő is látszik, az agilis elvekkel (gondolkodással), valamint a Scrum eszközeinek testreszabásával, a Saab nagyot lépett előre a katonai repülőgép fejlesztés terén és hatalmas mértékben javított a hatékonyságán és versenyképességén.