Mi az, amit a cégedről tudni érdemes, mi a fő profilja, milyen iparágban dolgozik és hol van jelen a mindennapi működésben az agilitás?

Hazai infokommunikációs nagyvállalatnál, az Invitech ICT Solutions Kft-nél dolgozom (~600 fő), széles körben biztosítunk informatikai és telekommunikációs szolgáltatásokat hazai közép- és nagyvállalatoknak, energetikai és közműcégektől, a kereskedelmi és szállítmányozási cégeken át, egészen a pénzügyi szektorig és közintézményekig.

Az agilis gondolkodásmód 2020-ban az IT Igazgatóságan vetette meg a lábát, és terjedt el viszonylag rövid idő alatt – ma már nincs olyan IT projekt, amit ne az agilis értékrend és gondolkodásmód mentén terveznénk – kiviteleznénk és menedzselnénk. Ennek (hisz ezért is csináljuk) megvan az eredménye a cégen belül (kiszámíthatóság, transzparencia, folyamatos kommunikáció a megrendelővel, early feedback, folyamatos haladásélmény stb), és már több terület is elkezdett nyitni az agilis működés felé, és beszélgetéseket kezdeményezni arról, miként támogathatná őket is az ügyfélkiszolgálás értékének növelésében és céljaik elérésében   

Mitől sikeres szerinted az agilitás, az agilis gondolkodás nálatok?

Nehéz kérdés. Mikor mondjuk egyáltalán azt az agilitásra, hogy sikeres? A gondolkodást nem tudjuk mérni, így találni kell objektívebb mérőszámot vagy mérőszámokat, és ezek alapján lehet azt mondani, hogy X érték felett sikeres az agilitás, alatta nem?  

Az egész agilis koncepció a continuous improvement (CI) elvén alapszik – de ezt nem lehet rákényszeríteni a csapatokra, a self – improvement igényének (ami a CI alapja) belülről kell jönnie.

Azt gondolom nálunk ebben rejlik az agilitás és agilis gondolkodásmód sikere, hogy a csapataink folyamatosan reflektálnak a saját működésükre és folyamataikra, az elért sikereikre, és a tovább-fejlődési lehetőségekre.  Az a szemléletmódváltás (ami egyben kultúraváltozás is), hogy ne másoktól (pl. a funkcionális vezetőtől, vagy projekt menedzsertől) várják, hogy megmondják mit csináljanak (másképp) persze nálunk sem ment egyik napról a másikra, egy hosszabb folyamat volt, melyet következetesen építettünk és mára odáig jutottunk, hogy belülről jövő szükségletük, hogy egyre jobbak és jobbak legyenek. A retrospective a legkedvesebb, kedvencebb ceremóniája a csapatoknak!

Ezzel egyáltalán nem szeretném azt állítani, hogy nem kellenek mérőszámok! Kellenek, és mi is használunk jópárat – azonban fontos, hogy ezek nálunk nem abszolút számok, pl. ha a velocity (sebesség) 20 akkor az jó vagy nem jó. Ezek a számok mindig beszélgetések alapját kell, hogy képezzék, és soha nem abszolút értékként kell, hogy értékeljük.

Mi az a 3 legfontosabb terület, ahol érzékelhető pozitív hatása van az agilis működésnek?

1. Ügyfél- és értékközpontúság: sikerült a reaktív, beszállító IT-ból, partneri IT szintre lépnünk, aki „ott van” az üzletnél, együtt gondolkodik és szorosan együttműködik vele, így azt szállítja le, aminek az üzletnek / ügyfélnek valóban szüksége van és ami a számára a legnagyobb értéket jelenti.

2. Transzparencia és kommunikáció: Nem csak csapaton belül, hanem az ügyfél oldal felé is folyamatos a transzparenciánk, hogy min dolgozunk, meddig és mikor kapják meg. Nem csak sprintek közötti, hanem sprint alatti rendszeres kommunikáció és demo biztosítja, hogy a timebox végén azt szállítsuk le, amire az ügyfélnek valóban szüksége van. Agilis csapaton belül is teljes a transzparencia – ezzel sokkal kiegyenlítettebbé tudtuk tenni a munkaterheltséget, láthatóvá vált hol vannak szabad kapacitások, csökkent az egyszemélyi függőség, és mindenkinek egyértelmű, hogy mi a feladat az adott sprintcél eléréséhez.

3. Rendszeres szállítás, folyamatos haladásélmény: elhúzódó, alacsony ügyfélelégedettséget hozó szállítások helyett 2-3-4 hetes timeboxokban szállítjuk le a termék inkrementumokat, ami kiszámíthatóvá, megbízhatóvá tette a kapcsolatunkat a megrendelőinkkel. Folyamatos a haladásélményük, a korai feedbackek menetközben beépítésre kerülhetnek – így is maximalizálva a leszállításra kerülő ügyfélértéket.

Kinek való és kinek kevésbé szerinted ez a működési mód vagy gondolkodás?

Szervezeti szinten a gyors, rugalmas reagálás a sokszor kiszámíthatatlanul érkező, és komplex környezeti változásokhoz elengedhetetlen. Aki nincs berendezkedve arra, hogy gyorsan tudjon alkalmazkodni, változtatni a célok elérésének módján az inkább előbb, mint utóbb marad le és esik ki a játékból. Ha a csapatunk ügyfeleinek igényei változnak (ami biztos, max nem vesszük észre), sőt ezek a változások egyre gyakrabban következnek be (hisz körülöttük is turbulensen változik a környezet) akkor bizonyosan kell egy olyan módszertan / eszköz, ami képessé tesz minket a gyors reagálásra – mert azért abban is elég biztosak lehetünk, hogy nem az ügyfél fog alkalmazkodni.

Az egyén szintjén az agilis működési mód és gondolkodás esetén erőteljesen megjelenik az ownership, a belső drive szükségessége, és egy nem agilis működésmódhoz képest jóval nagyobb a felelősségvállalás és szabadságfok. Egy olyan csapatban, ahol eddig mikromenedzsment volt, a vezetői utasítások szolgai követése volt az elismert működési mód - kis túlzással zéro szabadságfokkal és autonómiával -, ott ez gyakorlatilag értelmezhetetlen az egyénnek.

Nálunk a „lehetőség és felelősség párban jár” már egy mottóvá vált. Aki tud élni az agilis működésmód biztosította nagyobb szabadsággal és ezzel járó nagyobb felelősséggel, annak új perspektívák, a motiváció újabb, magasabb szintjei nyílnak meg. Ez a működésmód nagyfokú transzparenciát is hoz a csapatok működésében. Nagyon gyorsan kiderül, hogy kik az „utazók” a csapatban, ki mennyit tesz hozzá a csapat eredményeihez - ez bizony felszínre hoz feszültségeket is –, így nekik nem annyira kedvez ez a működésmód.

Ott, ahol kiszámítható a környezet, nem vagy csak minimálisan változnak az ügyfél igények és az ügyfélnek nyújtott érték maximalizása nem cél, ott nem valószínű, hogy az agilis munkaszervezés a legjobb eszköz a stratégiai célok eléréséhez.

Hogyan fér meg egymás mellett a hagyományos lineáris vezetés és az agilis működési mód?

Ritkán látni vegytiszta agilis szervezeteket – vannak, de Magyarországon nem ez a jellemző. Nálunk is megmaradtak a funkcionális vezetői pozíciók és „vállapok”.  

Azonban arról nagyon fontos beszélgetni, hogy miként tevődnek át az egyes súlypontok a funkcionális vezetőnél egy agilis környezetben. Hogy beszélgessünk velük arról, nekik mit tud adni ez a működésmód  és ne csak azt lássák benne mi az amit elvesz tőlük ((mikro)menedzsment, ellenőrző funkciók, feladatok kiosztása és számonkérése stb.) Ne a partvonalról nézzék, hogyan fociznak mások az agilis focipályán, passzoljunk nekik is, és legyen nekik is szerepük és felelősségük az agilis értékteremtésben.

Ha 3 szóval kellene jellemezni az agilis gondolkodást, akkor melyik 3 szót választanád?

• Kísérletező
• Megújuló
• Értékközpontú

Végezetül mit (milyen motiválót) üzensz azoknak, akik vagy csak még tervezik, vagy még az elején vannak ennek az útnak és nehézségekkel küzdenek?

Az agilitás nem varázspor, mégcsak nem is lehet találni rá „10 lépés, hogy a szervezeted / csapatod agilis legyen” how-to -t, amit, ha akkurátusan végig viszel, akkor utána mindenki IS agilis gondolkodású lesz. Az agilis guideline -ok nagyon hasznos kiinduló alapok, de mindig keressétek azokat a módozatokat, amelyek nektek és az ügyfeleiteknek a legjobb és legértékesebb. Merjetek megkérdőjelezni és kísérletezni!

Akár még csak tervezitek, akár már elindultatok és nehézségekkel küzdötök, beszéljetek arról rendszeresen

• Mi a szervezet / csapat célja, hová szeretnétek eljutni?
• Honnan veszitek majd észre, hogy ott vagytok? Az ügyfeleitek mit fognak ekkor tapasztalni?
• Végül mindebben hogyan lehet az egyik leghasznosabb támogató eszközötök az agilitás?

Talán még egy utolsó gondolat: tök oké, hogy nem látod, hogy mik a folyamat konkrét lépései elejétől a végéig. Maga az agilis átállás is agilis kell, hogy legyen. Elegendő, ha azt látod, hogy megvalósítsátok, amiért vagytok a mindennapi működésetekben, mi az, amit egy következő időszakban el kell érnetek? Ez nem az a folyamat, ami egyszercsak lezajlik és onnantól kezdve nincs vele dolog, elértük, ott vagyunk. Kicsit olyan, mint a házasság - az esküvő itt sem egy út vége, amivel elértük Nirvánát és innen a szivárvány tetején ülünk és lóbáljuk a lábunkat. Egy nagyon fontos mérföldkő, amit - ahogy kell - meg is ünneplünk, de a java még csak ezután jön.

Ahogy formálódik két ember, változnak a prioritásokigények, úgy kell újra és újra közös megállapodásokat hoznunk, fejlődünk saját akaratból és a másik által, azért, hogy ez a kapcsolat legyen a legjobb hely számunkra. Csakúgy, mint az agilis fejlődési utunk során újra és újra beszélgetünk a korábban kötött közös megállapodásainkról, hogy azok még továbbra is a közös céljainkat szolgálják-e és ezzel együtt újra és újra emlékeztetjük magunkat a közös célokra: miért csináljuk és miért érdemes csinálni.